Il s’en est passé des choses sur le marché, depuis 5 ans, et un simple coup d’œil au poster Retail Insights 2025 publié par nos collègues de Gondola Academy le confirme. Si la concurrence reste vive, le panorama du retail belge a quelque peu changé. La place qu’y occupent désormais les indépendants est renforcée. Un constat qui ne peut que réjouir le président d’APLSIA, l’association des indépendants francophones, Pascal Niclot, qui exploite lui-même des supermarchés Delhaize et Proxy. Il invite pourtant à la prudence, souligne les difficultés que rencontrent une bonne centaine d’entrepreneurs indépendants, en particulier ceux qui exploitent des formules de petite proximité, et souhaite que l’on freine l’expansion des réseaux de supermarchés.
Les indépendants n’ont jamais été aussi présents dans le marché. Un motif de satisfaction pour le président de leur association francophone ?
L’essor des réseaux de magasins indépendants, je ne peux bien sûr que m’en réjouir : ce sont nos membres qui sont à la base de cette dynamique soutenue. Et cette évolution atteste encore une fois d’une évidence : les indépendants, très impliqués et engagés dans leurs points de ventes, y atteignent de meilleurs résultats que ceux des magasins intégrés repris. Quand un indépendant reprend un tel point de vente, il le fait au minimum progresser de 10 %, et cela peut parfois atteindre 25 %. Si on y ajoute les ouvertures du dimanche, c’est pour l’enseigne concernée un joli gain de part de marché. Elle peut aussi compter sur l’enthousiasme de l’indépendant : il se lève la nuit parce qu’une alarme s’est déclenchée, il remue ciel et terre pour dépanner un frigo ou remplacer un collaborateur malade. Il sait mobiliser son équipe autour d’un bon état d’esprit et permettre de la flexibilité dans les tâches, quand la nécessité l’impose. Il est aussi très attentif aux coûts, vérifie qu’ils soient bien justifiés.
Le bilan est donc positif ?
On pourrait effectivement penser que tout va bien. Mais c’est mon rôle que de dire : attention ! Il y a malgré tout un vrai phénomène de saturation du marché qui se renforce. Et à celui-ci s’ajoute un effet pervers indirect, celui des ouvertures du dimanche, qui se sont généralisées chez les magasins où ce n’était pas le cas lorsqu’ils étaient intégrés. Soyons clairs là aussi : les ouvertures du dimanche, nous y sommes favorables chez APLSIA, moi le premier. Mais toute une série d’indépendants le constatent aujourd’hui dans leurs chiffres : les ouvertures du dimanche ont des effets en cascade sur certains formats de magasins de proximité, qui perdent ce qui était jusque-là leur principal atout. En le disant, il ne s’agit pas pour moi de me plaindre de tout par principe ni d’attribuer la faute ou la responsabilité de cette situation à quelqu’un en particulier. Mais mon rôle est bien de pointer cette situation et de m’exprimer au nom des indépendants qui sont concernés, et qui sont aujourd’hui en difficulté. Soyons clairs : ces gens-là tournaient jusqu’ici très bien, et ils ne sont pas tout d’un coup devenus mauvais. Comment peut-on réagir à cette situation ? Les acteurs du marché doivent se pencher sur le problème et y apporter des solutions.
La première cause, c’est donc la saturation du marché ?
Cela semble évident. Il y a déjà une offre pléthorique en Belgique, mais le phénomène se renforce année après année. Chaque groupe de distribution communique autour de projets d’ouvertures chiffrés à terme à 20, 50 ou même 80 magasins, comme l’a récemment annoncé une enseigne de discount. Cette croissance organique doit permettre à ces enseignes de gagner des parts de marché. Mais le gâteau n’en devient pas plus grand, il est juste davantage morcelé. La deuxième chose, qui complique encore la situation de saturation en s’y superposant, c’est effectivement l’extension des ouvertures du dimanche. Ouvrir le dimanche, ce n’est pas une lubie, mais une nécessité pour certains indépendants qui ont pris des succursales de réseaux intégrés, et qui doivent bien trouver les moyens d’amortir le prix qu’ils ont payé tout en supportant les charges et les budgets que représentent les engagements pris. Puisqu’ils n’ont pas réellement la capacité d’augmenter leur marge dans un marché aussi compétitif et où la consommation est tendue, c’est bien en augmentant leur chiffre d’affaires qu’il faut résoudre l’équation. L’ouverture du dimanche peut y contribuer.
J'ai horreur de jouer les oiseaux de mauvaise augure, mais je crains qu'on aboutisse à des catastrophes, avec des magasins ferment les uns après les autres, incapables de tenir la tête hors de l'eau.
Pascal Niclot
Président d'APLSIA
Et ceci crée un effet domino sur d’autres magasins liés à des formules de proximité ?
Exactement. Pour ces magasins-là, le dimanche représentait l’atout maître, le service spécifique qu’ils étaient quasiment les seuls à pouvoir proposer dans leur zone de chalandise, puisque les supermarchés qui y étaient présents, exploités alors en succursales, étaient fermés. En termes de chiffre d’affaires, le dimanche représentait le meilleur jour de ces magasins de proximité, et de loin. Pour eux, le choc est rude. J’ai horreur de jouer les oiseaux de mauvais augure, mais je crains bien que ceci ne finisse par aboutir à des catastrophes, avec des magasins fermant les uns après les autres, parce qu’incapables de tenir la tête hors de l’eau. Et il ne s’agit plus ici d’enseignes en difficulté, comme celles qui ont disparu, mais de commerçants qui jusqu’il y a peu fonctionnaient très bien. On ne parle pas là de 2, 5, 10 ni 30 magasins menacés, mais de plus d’une centaine, toutes enseignes confondues, sur base de ce qui nous revient du terrain.
On peut le chiffrer, cet impact sur le chiffre d’affaires ?
Absolument, et je suis bien placé pour en parler. Soyons très concrets : à côté de mes supermarchés, j’exploite aussi des Proxy. J’en ai fermé un, et il y en a un autre où l’exercice n’est pas simple. On pourra me dire : c’est un problème de management, vous n’avez pas bien géré ce magasin. Sauf que les chiffres ne mentent pas : avant l’ouverture du dimanche d’un magasin proche, jusque-là exploité en succursale, j’atteignais le dimanche dans ce point de vente un chiffre d’affaires de 15.000 à 16.000 euros. Il est tombé à 7.000 ou 8.000 euros les meilleurs week-ends. C’est tout sauf une coïncidence. Pour bien faire, et mesurer de façon objective le transfert de chiffre d’affaires, il faudrait pouvoir comparer les chiffres de vente du supermarché, avant et après son ouverture du dimanche. Mais je n’y ai bien sûr pas accès. Si je vous parle du cas précis d’un de mes magasins, ce n’est pas par réaction émotionnelle, mais précisément parce que ça me permet de fournir des éléments chiffrés objectifs au dossier. Ce n’est pourtant pas mon cas qui compte, je me préoccupe des dizaines de commerçants qui sont aussi concernés, dans plusieurs réseaux. On sait aujourd’hui qu’il y a dans le marché 25 % de magasins qui font face à des difficultés. C’est bien entendu dû à un faisceau de raisons. Après la période covid qui a été faste mais nous a aussi occasionné des frais plus importants, il y a eu un enchaînement qu’il n’est plus nécessaire de rappeler : la guerre en Ukraine, la crise de l’énergie, la poussée de l’inflation, provoquant un recul du marché et une baisse des volumes. Ajoutons aussi le coût du personnel. En 4 ou 5 ans, je crois qu’on a pris 14 à 15 % d’augmentation de frais de salaires. C’est énorme. Je ne critique pas le mécanisme de l’index, il préserve aussi la consommation. Mais à un moment donné, tous ces facteurs mis bout à bout commencent à sérieusement grever la rentabilité des commerçants.
C’est surtout vrai pour les plus petites surfaces ?
Concrètement, oui. Dans ce marché compliqué et très concurrentiel, où les marges bénéficiaires sont très étroites, tout le monde tâche aujourd’hui de faire du volume, c’est ce qui compte pour tous, les commerçants comme les groupes de distribution. Et il ne faut pas être grand clerc pour comprendre que tous les indépendants ne sont pas aussi bien armés pour se battre sur les volumes. On sait tous qu’il y a dans plusieurs réseaux de franchise ou affiliation des entrepreneurs ayant une large envergure, qui exploitent 10 ou 12 supermarchés. Ils sont très puissants et leur sort n’inspire aucune inquiétude. Mais à côté de cela, il y a l’exploitant d’une petite surface de proximité, qui vit du fruit de son travail, qui a mis sa maison en hypothèque, et qui subit aujourd’hui l’impact de tous ces facteurs qui n’avantagent pas du tout ce type de commerce.
Les franchiseurs doivent en être conscients. Ne mettent-ils pas en place des systèmes de bonus permettant d’améliorer la marge en fonction de certains critères ?
C’est vrai, et c’est très malin de la part des têtes de réseaux. Tu peux améliorer tes marges, sur base de certaines conditions : suivre à la lettre le concept commercial, éviter certaines promotions, investir dans un certain type de matériel. Le respect des planogrammes est aussi concerné, à tel point qu’aujourd’hui, on te demande d’envoyer une preuve sous forme de photo du planogramme pour prouver qu’il est bien exécuté. Pourquoi pas, si ça permet d’aller gratter quelques pourcents. Mais entre nous, est-ce vraiment la solution pour les formats de magasins les plus petits, et les plus impactés ? Déjà, définir de façon précise un planogramme dans un 400 mètres carrés, ça me semble une illusion.
Quelle solution, alors ?
Je ne prétends pas l’avoir, il faut la chercher, en commençant par reconnaître l’existence du problème. Peut-être faut-il revoir certaines choses, dans les modèles comme dans les segmentations de formats de magasins, conclure que certains ne sont pas armés pour jouer la carte du volume, et revoir leur politique commerciale. Ce serait déjà un premier pas positif que de parler de cette problématique au sein des réseaux. Aujourd’hui, personne n’en parle. Chaque année, on demande aux indépendants d’investir dans l’IT, le mobilier, les promotions… Mais il faut aussi qu’on travaille à garantir la continuité de leur business, qu’on les guide, qu’on revoie ou réinvente le modèle d’un format pour qu’il soit viable. Mais il y a bien une mesure de bon sens qui s’impose, à mes yeux.
Laquelle ?
Il faut stopper la course folle aux ouvertures, il faut arrêter ça. C’est un des combats majeurs que je veux mener. Arrêter de mettre toujours plus de densité dans un marché déjà saturé. Ce n’est pas possible de l’empêcher ? Et pourquoi pas ? On l’a bien fait en pharmacie. Dans ce secteur, si tu veux grandir, tu rachètes une officine, et sinon tu t’abstiens. Avant d’ouvrir de nouveaux magasins alimentaires, essayons d’abord de rentabiliser ceux qui sont présents, dans les différents formats. Et certainement dans la petite proximité, qui est dans le dur et n’est pas armée pour sortir les volumes qui aident à rentabiliser l’activité.
Mettre fin à la course sauvage aux nouveaux mètres carrés, c’est vraiment la priorité. Parce que côté ouvertures du dimanche, il est clair qu’on n’arrêtera de toute façon plus le mouvement, que le consommateur est demandeur, et que pour certains indépendants, c’est une condition de rentabilité. Il ne faut pas se bercer d’illusions : on ne va pas faire marche arrière, pour protéger des magasins qui souffrent le dimanche de la concurrence des supermarchés autrefois intégrés. Il faut chercher de nouvelles solutions pour ces magasins de proximité, et leur suggérer de tailler dans l’effectif des équipes par économie ne peut pas en faire partie. Prenons un 400 mètres carrés : comment faire pour passer de six temps plein à quatre, tout en ouvrant 7 jours sur 7 ? Pour peu qu’il y ait un malade, on se retrouve à trois. Investir à fond dans des bornes self-scan ? Malgré les statistiques de vols qui circulent sur cette formule ?
Favorisons donc la rentabilité des acteurs existants plutôt que de poursuivre la multiplication de nouveaux points de vente, parfois ouverts de manière précipitée, sans réelle étude de marché ou logique territoriale. Si cette dynamique peut sembler, à première vue, synonyme de dynamisme et de croissance, elle divise davantage un marché local déjà saturé et fragilise l’équilibre économique des commerces existants. Il est temps de repenser notre modèle de développement commercial, de favoriser une croissance qualitative et d’exercer une régulation stricte des nouvelles implantations pour préserver un tissu économique cohérent et durable.