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Management : résolution d’actes, habitudes et comportements indésirables

Catégorie

Actualité

Publication

15/02/2019

Management : résolution d’actes, habitudes et comportements indésirables

Comportements indésirables

Parfois, tout se passe pour au mieux. Mais, souvent, de petites incivilités en petits énervements, la réalité est pavée d'incidents et de dysfonctionnements divers qui menacent notre flegme. C’est pourquoi, nous vous proposons une méthode universelle (rien que ça !) qui va vous permettre d'approcher au mieux ces situations diverses et variées, dans le respect de chacun. Il est à noter que cette méthode peut également être appliquée pour des problèmes de toute nature et peut donc constituer une approche générale de management : réveillez le leader qui est en vous !

Favoriser l’implication de tous

Chaque jour, les travailleurs sont témoins de dysfonctionnements. Tout comme pour les accidents, certains sont bénins, parfois fréquents, tandis que d'autres entraînent (potentiellement) de graves conséquences. Mais ces travailleurs prennent-ils le temps de les signaler ? En pratique, seule une minorité le fait, les autres laissant place à leur banalisation et c’est plus tard, souvent trop tard qu’on découvre au détour d'une investigation, que « tout le monde savait » ou pis encore, qu’on entend les bouches se délier pour rappeler « on le disait depuis longtemps que ça allait arriver,mais rien n'a été fait ».

C’est la raison pour laquelle il est nécessaire d’introduire une culture du signalement des dysfonctionnements, tout en s’assurant qu’elle ne soit pas amalgamée à la délation, qui toujours destructrice. Dans la communication destinée à promouvoir cette autre forme de la culture de la participation, il convient de mettre en avant l’intérêt de la collectivité et la pérennité de l’organisation. Ne pas signaler et ne pas réagir revient à mettre à mal la collectivité et menace ainsi la « survie du groupe ». Cette politique active orientée solution de difficulté devrait donc se situer au cœur de toute entreprise.

Malheureusement, des égos surdimensionnés, une volonté de monter dans la hiérarchie, des susceptibilités, des craintes… sont autant de freins au bon déroulement du processus où l’intérêt collectif est sacrifié sur l’autel de l’égoïsme. Il n’est en effet pas rare de rencontrer des membres de la ligne hiérarchiques qui maquillent délibérément la réalité, faisant croire des années durant à la direction que tout va bien. Ceci ne peut se réaliser qu’avec la complicité active de ceux qui sont à leur botte, et celle, passive, de ceux qui les craignent et s’enlisent dans un travail qui chaque jour perd un peu plus de sens.

Un dialogue de première ligne sans détour

Dans beaucoup de cas, les difficultés ponctuelles simples peuvent d’ailleurs être solutionnées sans l’intervention du responsable. Toutefois, dès que la situation dépasse le domaine de compétence du travailleur ou ne parvient tout simplement pas à être résolue, le responsable hiérarchique devrait en être immédiatement averti. Après concertation, le responsable (re)formulera les attentes et demandera un engagement de la part des personnes pouvant Par la suite, ce même responsable hiérarchique s’assurera du respect des accords et prendra toutes les mesures nécessaires jusqu’à ce que le comportement attendu soit devenu chose naturelle.

La criticité : une question de discernement

Vient alors l’étape délicate mais essentielle du processus. Tout responsable hiérarchique doit se demander si le dysfonctionnement qu’il a observé ou qui lui a été exposé est susceptible de compromettre la sécurité ou tout autre aspect critique pour l’organisation. Cela demande de faire preuve de discernement et d'autocritique. Lui aussi doit avoir la possibilité d'en discuter avec sa hiérarchie ou ses pairs afin d'objectiver sa perception. Et c’est justement cette étape de concertation en cascade avec la hiérarchie qu’il faut favoriser. Une bonne pratique consiste à mettre en place des entrevues régulières et systématiques dont l'ordre du jour suit une structure fixée selon un canevas prédéterminé sur lequel on demandera à tout responsable de mentionner les incidents et problèmes rencontrés sur la période considérée. On peut même en faire un objectif : au plus d’informations dans cette rubrique, au mieux. Ici aussi, c’est la direction qui donne le ton et doit être claire dans ses attentes.

Analyser

Les situations critiques identifiées, place à l'analyse. Le domaine traité ici ne s’intéresse qu’à la partie humaine des dysfonctionnements. Les autres aspects (matériels, organisationnels…) devront bien entendu faire également l’objet d’une évaluation.  Trois perspectives sont proposées : savoir,  pouvoir et vouloir.

  • Savoir : le dysfonctionnement trouve-t-il sa source dans la connaissance professionnelle d'un ou de plusieurs travailleurs ? Si oui, il convient d’expliquer, de fournir des instructions plus précises et de s’assurer qu'elles sont bien comprises.
  • Pouvoir : la question touche ici aux capacités du travailleur et donc à ses compétences, son aptitude à exécuter le travail. Le travailleur peut tout à fait avoir reçu et compris des instructions mais dispose-t-il aujourd’hui des capacités nécessaires pour les appliquer tout en respectant les impératifs de qualité et de sécurité ? En fonction de la réponse, on pourra envisager de la formation, un accompagnement sous forme de coaching ou un parrainage. Si malheureusement le travailleur présente un potentiel insuffisant ou si le parcours d’accompagnement demande le déploiement d'une énergie démesurée, on doit envisager son remplacement.
  • Vouloir : enfin, s'il ne s’agit pas d’un problème de connaissance ou de compétences, il faut se poser la question de savoir s’il ne s’agit pas d'un problème de volonté. Le cas échéant, après avoir écouté l’intéressé, des mesures disciplinaires pourront être prises dans le respect de la politique de sanction de l’entreprise (politique connue de tous, bien évidemment).

Etablir des accords et assurer un bon suivi

Afin que les actions projetées ne se transforment pas en de vains mots, on conclura ici aussi des accords avec le collaborateur concerné. Cette fois, ces accords seront formels et inscrits dans un plan d’action qui sera suivi et évalué jusqu’à ce que l'origine du dysfonctionnement ait été traitée durablement.

mains

Pierre-Yves Bouvy