Trois ans après le rachat de Mestdagh, Intermarché Belgique tourne la page et dévoile ses ambitions : 3 milliards de chiffre d'affaires, 20 % de parts de marché en Wallonie, un nouveau concept urbain à Bruxelles, et une réponse directe aux critiques. Arnaud Meyrant et Laurent Boutbien se confient pour la première fois.
Ils le disent eux-mêmes : ce ne sont pas les rois de la communication. Chez Intermarché, ils préfèrent généralement cultiver la discrétion. Alors, quand Arnaud Meyrant, directeur exécutif de l'enseigne, et Laurent Boutbien, nouveau président français d'Intermarché Belgique, acceptent de nous recevoir, c’est qu’ils ont des choses à dire. Et pour cause : ils sont prêts à partager le nouveau plan de croissance qu'ils viennent tout juste de présenter à leurs adhérents et de faire valider par la maison mère française. Ambitions commerciales, expansion du réseau, nouveau concept urbain,… Et, c’est aussi le bon moment pour eux de réagir, enfin, aux critiques qui circulent sur l’enseigne depuis quelques mois dans le cadre de la polémique Mestdagh…
Vous avez été nommé respectivement en avril 2025 (Arnaud Meyrant) et en août 2025 (Laurent Boutbien). Pourquoi avoir attendu jusqu'ici pour vous exprimer publiquement ?
Laurent Boutbien : Tout simplement parce qu'on n'était pas arrivé au bout du projet. On a travaillé avec plus d'une trentaine d'adhérents, puis partagé le résultat avec la quasi-totalité de nos 85 adhérents belges, même ceux avec lesquels on a des tensions étaient présents. C'est un projet construit avec le collectif, mis en œuvre avec ce même collectif. À un moment, j'ai dit à Arnaud : maintenant, il faut qu'on prenne la parole. On a un beau projet, très positif pour Intermarché en Belgique. L'intégration de Mestdagh, c'était une étape. On est désormais au sujet d'après.
POLÉMIQUE MESTDAGH
L'intégration de Mestdagh a fait couler beaucoup d'encre. Avec le recul, quel bilan tirez-vous de cette opération ?
Arnaud Meyrant : L'intégration de Mestdagh est un projet stratégique de grande envergure, pleinement assumé. Sans cette opération, figurer sur le podium wallon du retail était hors de portée. Mais c'est une intégration lourde, opérationnellement, financièrement, et humainement. Car un adhérent Intermarché n'est pas un franchisé comme un autre : l'engagement dans la gestion de son affaire, la responsabilisation vis-à-vis de la structure centrale, c'est un fonctionnement très différent. Avec un petit nombre d'ex-franchisés Mestdagh, la greffe a été plus difficile à prendre, et le conflit commercial/juridique qui en résulte se retrouve de manière biaisée sur la place publique.
Est-ce que cette opération n'a pas créé une division entre adhérents historiques et ex-franchisés Mestdagh ?
L.B. : On ne peut pas parler de division. On a des exemples concrets d'anciens affiliés Mestdagh qui siègent aujourd'hui à notre conseil d'administration et qui fonctionnent très bien. Ils se sont acculturés à notre modèle et en ont adopté les responsabilités. Et les chiffres parlent d'eux-mêmes : le simple changement d'enseigne, c'est 12 % de chiffre d'affaires en plus, grâce à la notoriété, aux produits et à la MDD.
Certains ex-Mestdagh témoignent anonymement dans la presse : ils se disent “en faillite” et accusent l'enseigne de les avoir lésés, voire de racheter leurs magasins au rabais pour les revendre à prix fort. Que répondez-vous ?
L.B. : Le mot faillite, je n'aime pas ça. On parle d'un litige avec un nombre très réduit de personnes, moins de 10 points de vente sur l'ensemble du parc. Notre responsabilité, c'est d'accompagner les adhérents concernés dans leur transition du modèle Mestdagh vers le modèle Intermarché. 95 % d’entre eux ont passé le cap avec succès, mais quelques-uns non, ce que nous regrettons. Cela fait partie des challenges de ce genre d’opérations majeures. Quant aux rachats au rabais, c'est totalement faux. Les valorisations sont normées et se font à la valeur réelle. Si les résultats ne sont pas au rendez-vous, la valeur est moindre. C'est la réalité de n'importe quelle entreprise.
A.M. : Il n'est absolument pas dans notre intérêt de pousser nos adhérents vers la faillite : ils sont le cœur de notre structure. Sur les comptes 2025, la moyenne est rentable. Les mécanismes de valorisation sont connus avant même l'adhésion, c'est dans le contrat. Certains adhérents ont racheté, fusionné, agrandi des points de vente ; d'autres ont décidé d'arrêter. Certains ont été repris en portage, et quand l'emplacement n'est pas stratégique, le groupement ne le reprend pas. Au final, une quinzaine de points de vente issus de Mestdagh auront fermé. Quelques fermetures ont d'ailleurs été engagées sur des magasins en portage.
Rien que le changement d'enseigne, passer de Mestdagh à Intermarché, c'est 12 % de chiffre d'affaires en plus.
Malgré votre processus de sélection et de formation rigoureux, certains adhérents se retrouvent en difficulté. Comment l'expliquez-vous ?
A.M. : Des accompagnements financiers et opérationnels existent, mais certains ne les ont pas acceptés. Pourtant, la très grande majorité a suivi le mouvement et bénéficié des aides. Résultat : l'enseigne a progressé de plus de 10 % en chiffre d'affaires en 2024 et les magasins concernés affichent une progression entre 10 et 45 % sur la même période. Ils n'ont peut-être pas encore atteint les résultats espérés, mais ils ont progressé, y compris en termes de rentabilité, grâce au modèle Intermarché.
L.B : Il faut aussi rappeler qu'on parle d'entreprises indépendantes : notre rôle, c'est d'assurer les gammes, les livraisons et l'accompagnement. Le reste relève de leur gestion propre. Les procédures engagées nous ont d'ailleurs plutôt donné raison. Cela dit, ils restent adhérents à part entière : ils ont accès à tous nos outils, participent aux réunions – ils étaient d'ailleurs présents au dernier salon Intermarché, lors de la présentation du projet aussi… C'est à eux de saisir ce qu'on leur propose.
Quel est le nombre précis des points de vente sur lesquels vous avez des litiges juridiques en Belgique ? Et où en est la situation aujourd’hui ?
A.M. : On parle de 6 points de vente.
L.B. : Notre intérêt, ce n'est pas de récupérer des magasins pour les fermer, c'est d’appliquer notre modèle et de les rendre plus profitables.
Quel est le taux de réussite des magasins ex-Mestdagh ?
A.M. : Ce qu'on observe, c'est que ces points de vente ont tous très largement progressé. Beaucoup se sont mis au concept et portent pour l'instant des charges d'amortissement importantes, mais la trajectoire est la bonne. Les performances commerciales et de gestion s'améliorent, je dirais même de mois en mois.
L.B. : Et ça se voit dans les chiffres : sur notre marché, on est l'enseigne qui progresse le plus. Notre modèle commercial fonctionne et 95 % du réseau en atteste. On peut toujours faire mieux, et on va continuer à s'améliorer, mais le modèle est solide.
AMBITIONS ET PROJET
Vous avez progressé. Est-ce que vous avez l'impression d'être maintenant plus observés par la concurrence ?
A.M. : On sait qu'on inspire et que la concurrence nous regarde. On a investi trois ans dans une intégration opérationnelle, la mise à niveau du parc et la digestion du groupe Mestdagh. Aujourd'hui, ce sujet est derrière nous et on se remet en mode développement commercial.
On a vécu une transformation sans précédent sur le marché belge, rarissime même à l'échelle européenne.
Quel est votre projet ?
L.B. : Le projet s'articule autour de 3 C : ‘Confiance’, ‘Commerce’ et ‘Croissance’, avec une vision à horizon 2030. À l'issue de deux journées de séminaire avec l’ensemble des collaborateurs, trois axes ont émergé, avec unanimité. Le premier, c'est la confiance. Après trois ans de transformation, la confiance a pu bouger. La réinstaurer passe par la fiabilité des services amont, soit la logistique et livraison de nos produits MDD, qui représentent 50 % de notre chiffre d'affaires.
A.M. : Le chiffre d'affaires MDD a augmenté de 7 % en 2024, on aurait voulu faire encore mieux, mais on n'a certainement pas reculé. C’est pour ça qu’on veut aujourd'hui se remettre sur un projet en mettant les feux sur la fiabilité de nos services, de performance commerciale et de développement. L'enseigne a crû de +10 % en 2024 et de 6 % en 2025 sachant qu’en 2025, on avait arrêté le tabac. Le tout, avec moins de mètres carrés, en pleine transformation logistique et IT, en rebrandant et rénovant des points de ventes dont la rénovation dure jusqu’à un mois de fermeture. Oui, il y a eu des frictions, mais un mouvement de transformation et d’accélération de cette ampleur, c'est rarissime, même à l'échelle européenne.
L.B. : On sait qu'on peut toujours faire mieux sur la fiabilité de nos services amont et la qualité de la donnée. Mais on a un avantage : la transformation IT est terminée. On dispose aujourd'hui d'un niveau de données qu'on n'avait pas l'an dernier et c'est ce qui va nous permettre d'améliorer le service au point de vente et de regagner la confiance totale des adhérents.
En 2026, vous voulez passer les 2 milliards de chiffre d'affaires. Comment comptez-vous y arriver ?
L.B. : Avant le rachat de Mestdagh, on était à 800 millions de chiffre d'affaires. On termine 2025 à près de 2 milliards et troisièmes en parts de marché en Wallonie. Cette acquisition nous a permis d'atteindre une taille critique, de renforcer notre visibilité et d'améliorer notre position vis-à-vis des fournisseurs. C'est sur cette base que s'appuie notre projet 3C.
A.M : On est à 13 % de parts de marché en Wallonie. L'objectif 2030 est 20 %, 3 milliards de chiffre d'affaires, et 12.000 euros du mètre carré contre 9.000 aujourd'hui. Ce n'est pas un chiffre lancé en l'air, on a déjà des magasins qui l'atteignent. Il s'agit d'amener tout le réseau à ce niveau par l'innovation commerciale et l'excellence opérationnelle. On connaît exactement les zones où on veut aller et on est en recherche permanente d'adhérents et d'entrepreneurs qui veulent nous rejoindre.
Que voulez-vous dire par ‘Commerce’?
L.B. : Le commerce repose sur trois leviers. D'abord, la croissance du chiffre d'affaires au mètre carré. On est aujourd'hui à 9.000 euros du mètre carré en moyenne, et l'objectif est d'atteindre 12.000, sachant qu’on a déjà des points de ventes qui arrivent à plus de 14.000. Ensuite, la mise au concept des 40 % de points de vente qui ne l'ont pas encore fait, soit 40 à 50 % de chiffre d'affaires supplémentaire sur 2-3 ans. Enfin, l'excellence commerciale : les bons produits, au bon moment, au bon prix. Autre élément fondamental : la sacralisation du prix : il faut qu’on ait des prix compétitifs. On l’est aujourd’hui, on a une MDD très forte avec 50 % des volumes et environ 30 % du chiffre d'affaires. On est aussi les experts du frais. Mais on veut aussi aller chercher davantage sur les gammes “sec”, et mieux s'adapter aux spécificités régionales.
A.M. : On veut garder le leadership sur le frais, mais aussi aller chercher le panier additionnel sur les gammes sec, en continuant l’innovation. Notre modèle laisse aux adhérents une large flexibilité sur l'assortiment, et quand une initiative fonctionne, on doit pouvoir en faire bénéficier tout le réseau.
Vous avez un exemple récent ?
A.M. : Deux exemples. À Bruxelles, il s’agit de la gamme bio bien plus large qu'en Wallonie. Et dans le Hainaut, de la gamme italienne plus large qui marche très bien, notamment depuis la disparition de Cora, un concurrent qui était fort sur ce segment. Résultat : on travaille aujourd'hui avec les adhérents qui ont développé ces gammes pour les diffuser à l'ensemble du réseau.
L.B. : On laisse à chaque point de vente la possibilité d'acheter en local, jusqu'à 15 % environ. Chaque magasin doit s'adapter à sa zone et c'est quelque chose qu'on veut mettre davantage en avant, pour répondre au plus près du consommateur et s'ancrer dans son quartier.
Et la ‘Croissance’, troisième C de votre projet d’ici 2030 ?
L.B. : La croissance se fera de plusieurs manières. Au-delà de la croissance mécanique qu’on a évoqué plus tôt, on souhaite développer un nouveau modèle urbain. Un premier test est prévu à Bruxelles en septembre, porté par un adhérent existant, sous réserve de la bonne conduite des travaux. On compte capitaliser dessus en prévoyant 20 ouvertures derrière. Parallèlement, on travaille aussi sur la croissance physique, notamment avec des zones où on n'est pas encore présents, et l'agrandissement de points de vente, avec un but d’à peu près une trentaine de mille mètres carrés qu'on a prévu dans le business plan pour arriver à 2030 et pour arriver à ce qu'on voulait, les parts de marché et ainsi de suite…
A.M. : Et ça passe aussi par l'optimisation de maillage. On a eu des fermetures mais il y a eu des ouvertures aussi. Il y a des zones dans les centres urbains, comme Bruxelles où notre couverture est insuffisante, c'est une évidence. On va se développer avec les concepts existants et avec de nouveaux concepts plus adaptés au milieu urbain, pour pouvoir s'y installer durablement.
Parlez-nous de ce nouveau modèle urbain.
A.M. : Le concept s'appuiera sur le format Intermarché Express, adapté au marché belge. Des surfaces plus petites, autour de 800 m², une offre traiteur renforcée, qui est l'une de nos vraies forces : la cuisine et l'assemblage en point de vente. Et des gammes systématiquement ajustées à chaque emplacement, pour coller au plus près des habitudes de consommation du quartier.
L.B. : C'est une véritable offre de proximité qu'on veut construire. Le modèle Express va nous permettre de développer des gammes sur lesquelles on est aujourd'hui quasi absents. Et dans cette logique, on travaille aussi sur l'e-commerce, un marché sur lequel on n'est pas présent, mais qu'on ne laissera pas de côté. Intermarché y viendra, avec un modèle cohérent avec notre ADN.
Quelle est la mission de chacun dans la poursuite de ces objectifs ?
L.B. : On a deux missions distinctes. Le courant est géré par Arnaud. Moi, je suis là deux jours par semaine pour mon tiers-temps et pour travailler l'intérêt du pays, pour construire, échanger avec les adhérents et prendre des décisions. On fonctionne en binôme : Arnaud, en tant que directeur exécutif, met la machine en route et met en œuvre ce qu'on a décidé ensemble.
A.M. : Et on ne travaille pas qu'à deux. Cette salle dans laquelle nous sommes aujourd’hui est remplie en permanence. Toutes les décisions sont prises collectivement, avec le conseil d'administration, les différentes fonctions, les permanents et les adhérents en tiers-temps.
Arnaud, vous avez intégré Intermarché après avoir été chez Louis Delhaize. Comment s'est passée cette transition culturelle ?
A.M. : C'est une entreprise qui m'avait toujours attiré par son mode de fonctionnement, sa dynamique et son challenge. Je suis arrivé il y a un an, en fin d'intégration opérationnelle, avec la perspective de construire un projet ambitieux pour le pays. Ce qui m'a attiré chez Intermarché, c'est précisément la force de ce collectif : l'entrepreneur le plus proche du consommateur est aussi celui qui prend les décisions structurantes pour l'enseigne et qui les assume en tant qu'actionnaire. Ce système, mis en place il y a 50 ans, est extrêmement fort. Il crée du débat, parfois de la frustration mais il a fait ses preuves.
Enfin, Laurent, est-ce que votre nomination signifie qu'Intermarché Belgique avait besoin d'être recadrée par la maison mère ?
L.B. : Je suis arrivé en septembre avec une expérience internationale, j'ai déjà dirigé le Portugal, et je suis moi-même adhérent en France depuis près de 30 ans. C'est cette expérience qui a conduit Thierry Cotillard à me demander de venir donner un coup de main à mes collègues belges, pour construire ensemble un nouveau projet. L'absorption de Mestdagh nécessitait de remettre de la rigueur. On peut me faire passer pour quelqu'un de dur mais ce qu'il fallait faire a été fait, d'ailleurs ça avait commencé avant mon arrivée. Maintenant, on construit. La maison mère a validé l’ambition, et le sujet du jour c'est comment on emmène Intermarché Belgique demain. On est en Belgique depuis longtemps et on est là pour nous développer et pour aller chercher le podium en Wallonie.
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