Il y a dix ans était donné le coup d'envoi d'un mariage qui a redessiné le paysage du retail alimentaire belge. “L'ambition d'Ahold Delhaize est de devenir la première enseigne en Flandre. Elle y parviendra probablement.”
Le samedi 23 juillet 2016, Dick Boer et Frans Muller apposent les signatures qui scellent la fusion d'Ahold et de Delhaize. Le nouveau groupe devient l'un des plus grands retailers alimentaires mondiaux, avec un chiffre d'affaires combiné de 60,9 milliards d'euros, plus de 6.500 magasins et quelque 50 millions de clients. Les visages souriants des deux dirigeants laissent présager autre chose ce jour d'été, mais l'accord a coûté sang, sueur et beaucoup de patience. Pendant plus de dix ans, Ahold avait tenté d'absorber Delhaize. Delhaize repoussait l'échéance à maintes reprises, au grand dam des Néerlandais. La crainte principale était que les Néerlandais n'aient trop d'emprise. Mais d'autres raisons entraient en jeu. “Les actionnaires familiaux belges n'étaient surtout pas encore prêts”, explique un ancien dirigeant. “Ils étaient en désaccord sur l'avenir de l'entreprise.”
Quo vadis, Delhaize ?
Le mariage s'est néanmoins concrétisé quand Frans Muller a pris la direction du retailer belge fin 2013. Il a reçu du conseil d'administration pour mission d'examiner comment Delhaize pouvait croître. Cette question ne tombait pas du ciel. Le supermarché était sous pression. Les discounters Aldi et Lidl s'étendaient et gagnaient des parts de marché. Albert Heijn exerce une pression supplémentaire sur le marché. En 2014, Nielsen signale que les supermarchés situés près d'Albert Heijn sont devenus 2 % moins chers que les magasins sans cette proximité. Des questions se posent sur l'avenir de l'enseigne belge. Quo vadis, Delhaize ? L'entreprise a connu entre 2007 et 2011 plusieurs changements à la direction. Notamment le départ d'Arthur Goethals, qui misait sur un assortiment surprenant, s'est fait sentir. “L'accent portait auparavant sur l'assortiment, sur les nouvelles tendances”, raconte Jean van de Put, qui est devenu directeur achats viande, volaille et charcuterie chez Delhaize à partir de 2009. “Cela a changé quand j'ai commencé comme directeur achats et que les discounters sont arrivés. L'accent était davantage mis sur le prix. La marque de distributeur 365 était une réponse à Lidl et Aldi.”
Une vague de consolidation était également en cours dans le secteur. Initialement, Delhaize visait elle-même une acquisition : celle de Market Basket aux États-Unis. Quand celle-ci échoue, on passe au plan B : une fusion avec Ahold. “La fusion s'est concrétisée parce que le groupe Delhaize était sous pression”, explique l'ex-dirigeant. “Le retail tourne surtout autour de gros volumes. Si vos marges sont sous pression, vous pouvez obtenir de meilleures conditions d'achat. Ahold était par ailleurs naturellement une belle entreprise. Très bien organisée, très bien pensée.” En 2016, le timing était bon, estime un ancien membre de la direction : “Comme souvent, il s'agit du bon moment avec les bonnes personnes pour les bonnes affaires. La conscience était là qu'il fallait unir les forces pour gagner en importance et en pertinence.” Les deux supermarchés allaient devenir un géant du retail sur la côte est américaine. En 2026, le groupe tire environ 60 % de son chiffre d'affaires des États-Unis, où il compte quelque 2.000 magasins dans 23 États. “Pour les Néerlandais, la branche américaine de Delhaize était particulièrement intéressante. C'était un diamant brut. La Belgique était un détail comptable et économique dans l'ensemble. Bien qu'Ahold ait entre-temps peu progressé aux États-Unis”, explique Pierre-Alexandre Billiet, CEO de Gondola Group. Le nouveau groupe est également devenu dominant dans le Benelux. Avec Bol.com (aujourd'hui Bol), Ahold avait aussi déjà intégré en 2012 un acteur e-commerce localement important. Les deux groupes sont par ailleurs également présents en Europe centrale et du Sud.
« Pour les Néerlandais, la branche américaine de Delhaize était particulièrement intéressante. C'était un diamant brut. La Belgique était un détail dans l'ensemble. »
Pierre-Alexandre Billiet
CEO Gondola
Exode belge
Quand la fusion est annoncée, les deux parties soulignent qu'il s'agit d'une fusion entre égaux. Dick Boer met en avant ses origines zélandaises lors de la conférence de presse : “Je suis à moitié belge.” Les hôtesses portent des foulards bleus et rouges. Néerlandais et Belges sont assis côte à côte en alternance. Cela n'atténue pas le scepticisme des auditeurs. En taille, les deux entreprises ne sont pas égales. Le CEO comme le directeur financier du nouveau groupe viennent d'Ahold. Aucun Belge ne siège dans l'équipe de direction. Le siège social du groupe s'établit à Zaandam. Une ‘merger of equals’ ? Elle n'existe que sur papier. Cela devient évident surtout en 2018, quand Frans Muller succède à Dick Boer comme dirigeant d'Ahold Delhaize. Cette année-là, les derniers directeurs Delhaize quittent le management de la holding. Avec l'ancienne CEO de Proximus, Dominique Leroy, disparaît en 2021 également la dernière Belge du conseil de surveillance du groupe. L'exode des Belges est complet.
Économiser 500 millions d'euros
En Belgique, le tandem Albert Heijn-Delhaize constitue surtout une réponse à la concurrence accrue et à la pression des discounters. Le nouveau groupe présente quelques avantages particuliers. L'un d'eux est le fait qu'Albert Heijn peut distribuer depuis les Pays-Bas, où les salaires sont plus bas. Delhaize se rapproche davantage d'Albert Heijn. L'accent est mis sur le prix, les processus efficaces et les économies. Dès l'annonce de la fusion, Frans Muller précise que les synergies entre les deux enseignes doivent rapporter 500 millions d'euros. Un ancien acheteur se souvient d'un séminaire de deux jours à Zaandam. Pendant des heures, ils examinent listes de fournisseurs et tableurs. “Nous devions regarder avec des collègues néerlandais quels fournisseurs nous sélectionnerions et quelle économie cela représenterait. À la fin des deux jours, nous devions avoir économisé des millions d'euros”, raconte l'ancien acheteur. Là aussi, le nouveau groupe penche vers les Pays-Bas. “Je sentais la pression de passer davantage aux fournisseurs d'Ahold. Les category managers sont devenus chez Delhaize des gens plus commerciaux. Le contact avec le producteur s'est quelque peu perdu”, poursuit-il. Les achats ont été chez Delhaize davantage calqués sur le modèle néerlandais. “Bakker België (filiale de Greenyard, ndlr) fait aujourd'hui la grande majorité des fruits et légumes pour Delhaize België. Toute l'expertise produit se trouve chez eux”, explique l'ancien directeur achats. “Pour la viande aussi, on a beaucoup plus basculé vers des entreprises néerlandaises, comme Vion.” Selon différents acheteurs, la qualité en a souffert. “Bien que cela se soit quelque peu amélioré ces dernières années.”
Lors d'un séminaire à Zaandam, nous devions regarder avec des collègues néerlandais quels fournisseurs nous sélectionnerions et quelle économie cela représenterait. À la fin des deux jours, nous devions avoir économisé des millions d'euros.
Ancien acheteur Delhaize
Deux marques, une stratégie
En coulisses, il y a des synergies au niveau IT, logistique et achats, mais en parallèle Albert Heijn et Delhaize ont en Belgique des équipes propres qui définissent une politique propre. Les deux marques se complètent. “Ahold Delhaize comprend bien la dynamique de marché et laisse suffisamment à ses marques locales leur spécificité”, explique un ancien membre de la direction. Els Breugelmans, professeure de marketing à la KU Leuven : “Je pense qu'Ahold a merveilleusement réussi à positionner les deux enseignes de manière très distincte l'une à côté de l'autre. Albert Heijn est le roi des promotions, tandis que Delhaize met davantage l'accent sur la qualité. La stratégie porte ses fruits. Delhaize s'en sort bien, ce n'est certainement pas la perdante, tandis qu'Albert Heijn croît fortement.” C'est le mérite du CEO Frans Muller, estime Pierre-Alexandre Billiet : “Il a réussi à unir l'eau et le feu.”
La concurrence s'intensifie encore quand arrive en 2019 sur le marché belge un nouvel acteur avec Jumbo. Albert Heijn se profile encore plus avec des promotions agressives. D'autres retailers se lancent aussi dans la bataille. À un moment donné, Albert Heijn sort avec ‘2+5 gratuit’. “Vente à perte”, suggèrent certains, mais l'inspection économique ne constate pas d'irrégularités. Albert Heijn pousse les autres sur la défensive. Lidl arrête d'appliquer partout nationalement les mêmes prix. Il opère une scission entre la Flandre et la Wallonie, pour mieux suivre en Flandre les prix d'Albert Heijn et de Colruyt, sans devoir subir les baisses de prix ailleurs.
Incompréhension chez Colruyt
Albert Heijn exerce surtout une pression sur Colruyt Laagste Prijzen, qui doit suivre les promotions choc par sa garantie du prix le plus bas. Mi-2023, quand Colruyt présente son nouveau CEO Stefan Goethaert, la pression d'Albert Heijn provoque une réaction irritée de Jo Willemyns. Il est directeur magasins et directeur opérationnel des activités commerciales de Colruyt Group. Willemyns déclare à Gondola qu'Albert Heijn perturbe le marché belge : “Albert Heijn met tout le marché sous pression. Il ne s'agit pas tant de leurs promotions voyantes, mais des prix extrêmement bas qu'ils pratiquent dans certaines catégories. Ils ne font rien d'illégal, mais la question est : pourquoi Ahold Delhaize le fait-il et quelle en est la valeur ajoutée ? Je l'ignore. Ce qu'ils gagnent chez Albert Heijn, ils le perdent chez Delhaize. Ce sont des vases communicants. Leur gâteau ne grossit pas et les prix baissent.”
« Détrôner Colruyt ? On en parlait au sein du groupe il y a déjà plus de dix ans. L'ancien CEO de Delhaize Dirk Van den Berghe prédisait que Colruyt serait le suivant à connaître des difficultés. »
Ancien dirigeant Delhaize
Il y a aussi du mécontentement chez certains exploitants indépendants Delhaize, qui constatent que certains magasins des deux enseignes sont si proches l'un de l'autre qu'ils menacent de se cannibaliser. Un exemple se trouve à Gand, où sur le Kouter un magasin Delhaize et un Albert Heijn se trouvent à peine à 100 mètres l'un de l'autre. Peu après l'ouverture du magasin Albert Heijn, l'exploitant du Delhaize arrête. Il est en colère. “Les deux magasins sont opposés l'un à l'autre”, dit-il. Wouter Kolk, alors CEO Ahold Delhaize Europe, réagit dans un interview avec Gondola : “Nous ne sommes pas fous. Nous ne voulons pas qu'ils se concurrencent. Avec Albert Heijn et Delhaize, nous sommes à certains endroits peut-être trop proches l'un de l'autre, même à mon goût. L'alternative est qu'à la place vienne s'installer un concurrent. Personne dans le groupe n'y gagne. C'est un choix stratégique que nous faisons.” Ahold Delhaize fait ainsi mal non seulement au marché, mais parfois aussi à elle-même.
Delhaize ouvre le marché
Ce sont des temps mouvementés dans le retail alimentaire belge, mais en 2023 Delhaize jette un nouveau pavé dans la mare. Elle annonce qu'elle rend indépendants ses 128 magasins. Les syndicats se cabrent, des magasins ferment par protestation, mais Delhaize poursuit obstinément. L'opération d'indépendance coûte à l'enseigne belge environ un demi-milliard d'euros, mais Frans Muller souligne que cet effort n'est pas vain. La rentabilité des magasins augmente, dit-il. Il n'est pas clair si la décision a été poussée depuis Zaandam. Delhaize mène une politique autonome, mais doit en parallèle rester financièrement solidement disciplinée. “Le franchisage est arrivé par la pression financière sur les résultats”, explique l'ancien dirigeant de Delhaize. “Après les années de fusion et de synergies, vous vous retrouvez en Belgique avec une forte indexation salariale. Si vous pouvez économiser sur votre personnel, il le faut. La décision était audacieuse, mais logique.” Els Breugelmans soupçonne que le siège néerlandais a joué un rôle dans la décision : “Je pense que la culture syndicale est moins présente aux Pays-Bas et qu'ils regardaient différemment cette indépendance à Zaandam. Davantage sous l'angle des chiffres.” Selon Pierre-Alexandre Billiet, les Néerlandais ont un avantage quand ils présentent des décisions difficiles : “Ils sont charismatiques. Quand les Néerlandais arrivent, c'est Hollywood en visite. Ils charment tout le monde.”
La décision a un impact majeur sur le secteur. La plupart des magasins Delhaize ouvrent le dimanche. Ils relèvent maintenant d'une autre commission paritaire, ce qui leur coûte moins cher. La stratégie fonctionne. Delhaize gagne des parts de marché. Une réaction en dominos s'ensuit. D'autres enseignes ouvrent aussi le dimanche. D'abord Carrefour, puis Lidl et Aldi annoncent aussi qu'elles veulent ouvrir le dimanche. Colruyt Group est à nouveau acculé. Le groupe veut ouvrir les magasins de proximité d'Okay le dimanche, a-t-il annoncé l'année dernière. Avec Colruyt Meilleurs Prix, il se trouve dans une autre commission paritaire, ce qui rend les ouvertures dominicales nettement plus chères. Le groupe perd des parts de marché. Colruyt Meilleurs Prix voit ses parts de marché chuter de 20,9 % en 2016 à 19,5 % l'année dernière, selon les chiffres de Gondola Academy. Albert Heijn croît dans la même période de 1,4 % à 4,9 %. Le nombre de magasins passe de 42 à 86. Les parts de marché de Delhaize Group passent de 18,2 % à 20,7 %, notamment grâce à l'acquisition de 303 magasins de Louis Delhaize l'année dernière.
Le plus grand en Flandre
Le retail alimentaire belge a vécu dix années turbulentes depuis la fusion d'Ahold et Delhaize. Le rapprochement des deux entreprises était à la fois une réponse à la concurrence croissante en Belgique et un facteur qui y a contribué. La fusion était le salut pour Delhaize, pense Pierre-Alexandre Billiet : “Si Frans Muller avec l'équipe belge n'était pas intervenu avec détermination, Delhaize attendait le même scénario que Match et Smatch. Une mort silencieuse.” Comment les cartes sont-elles distribuées aujourd'hui ? Ahold Delhaize a-t-elle encore des possibilités de croissance dans notre pays ? C'est tout sauf facile, mais c'est possible. Le groupe procède à des acquisitions. Delhaize a finalisé début cette année l'acquisition de Delfood, le grossiste et fournisseur des magasins Louis Delhaize. Dans l'accord figurent aussi les 303 magasins exploités sous le nom Louis Delhaize. Elle renforce ainsi sa position dans les magasins de proximité. À l'étranger aussi, Ahold Delhaize procède à des acquisitions. Elle a finalisé l'année dernière en Roumanie l'acquisition de 1.600 magasins. Ahold Delhaize a aussi eu des discussions sur une acquisition de Carrefour. Cela montre que le groupe pense expressément aux acquisitions.
Dans De Standaard paraît fin de l'année dernière un article selon lequel Albert Heijn et Delhaize ont ensemble pour la première fois dépassé le leader de marché Colruyt en parts de marché. Cela trahit l'ambition d'Ahold Delhaize : détrôner Colruyt comme leader de marché. “On en parlait au sein du groupe il y a déjà plus de dix ans”, explique l'ancien dirigeant. “L'ancien CEO de Delhaize Dirk Van den Berghe prédisait que Colruyt serait le suivant à connaître des difficultés. L'indexation salariale est un système automatique que Colruyt a pu compenser jusqu'ici par une croissance du chiffre d'affaires et des parts de marché. Mais si vous atteignez à un moment donné votre niveau maximum, alors votre coût salarial augmente plus vite que votre croissance de chiffre d'affaires et de marge. Cela signifie qu'ils vont devoir réajuster.”
Albert Heijn a selon lui montré aux Pays-Bas qu'on peut aussi croître dans un marché difficile. “Il était leader de marché il y a 10 à 15 ans avec 28 % de parts de marché. Aujourd'hui, il est à 38 %. Si c'est possible là-bas, c'est possible ici aussi.”
Els Breugelmans acquiesce : “Ils ont certainement encore du potentiel de croissance avec Albert Heijn. Là, je les vois certainement encore ouvrir quelques nouveaux magasins. Je vois aussi encore de la croissance en e-commerce. Delhaize mise là-dessus avec la suppression des coûts pour le retrait des commandes sur la pénétration”, explique Breugelmans. “Ce n'est pas un marché lucratif, mais c'est une façon de fidéliser les clients. Je pense que l'intention d'Ahold est de devenir la plus grande en Flandre. Elle considère les deux enseignes ensemble. Je pense que cela pourrait bien réussir à moyen terme.”
Delhaize n'est plus aujourd'hui une marque déclinante qui s'interroge sur son propre avenir, mais une enseigne franchisée qui gagne des parts de marché. Albert Heijn croît solidement en Belgique. Frans Muller part l'année prochaine à la retraite avec un bon sentiment. Il laisse un groupe qui se porte mieux qu'à son arrivée, mais qui a encore des questions : comment faire mieux aux États-Unis ? Que faire avec Bol, qui est sous la pression d'Amazon et d'acteurs asiatiques ? La question n'est plus de savoir si Ahold Delhaize est assez grand. La question est de savoir si la concurrence trouvera une réponse à la stratégie d'Ahold Delhaize.