Suivez l'actualité du secteur en temps réel !
Inscrivez-vous à notre newsletter

Je deviens membre

Moins d’obligations» et plus de « plaisir », parfois…

Catégorie

Actualité

Publication

20/11/2019

Moins d’obligations» et plus de « plaisir », parfois…

Nous vivons, en moyenne, plus longtemps, il y a, donc, plus de retraités. Pour contrebalancer cette situation, le gouvernement a décidé de relever l’âge légal de la retraite à 67 ans. Cependant, vers l’âge d’environ 50 ans, beaucoup de personnes atteignent certaines limites. Le législateur a, avec les partenaires sociaux, rédigé une CCT pour soutenir les travailleurs âgés. Nous vous proposons de réfléchir autour de l’autonomie et des compétences des employés pour développer cette CCT.

LA CCT 104

La CCT 104 du 27 juin 2012 concerne la mise en oeuvre d’un plan pour l’emploi des travailleurs âgés dans l’entreprise : toute entreprise employant plus de 20 salariés doit élaborer un tel plan visant à maintenir ou à augmenter le nombre de salariés âgés de 45 ans et plus. Ce plan est basé sur l’avis préalable du Comité pour la Prévention et la Protection au Travail. L’employeur peut faire un choix dans la liste non exhaustive des domaines d’action contenus dans la CCT 104 :
 → la sélection et l’engagement de nouveaux travailleurs
→ le développement des compétences et des qualifications des travailleurs, y compris l’accès aux formations
→ le développement et l’accompagnement de carrière
→ les possibilités de mutation interne pour une fonction adaptée à l’évolution des facultés et des compétences du travailleur
→ les possibilités d’adapter le temps et les conditions de travail
→ la santé du travailleur, la prévention et la possibilité de remédier aux obstacles physiques et psychosociaux entravant le maintien au travail
→ les systèmes de reconnaissance des compétences acquises.

LE FONDEMENT THÉORIQUE : LA THÉORIE DE L’AUTODÉTERMINATION

Le défi prioritaire consiste à s’assurer que l’absentéisme n’augmente pas et que les employés plus âgés continuent à travailler encore longtemps et de façon motivée. Pour ce faire, il est essentiel que le travail reste précieux et intéressant pour les employés. Il s’agit, donc, d’essayer d’améliorer la motivation. Pour y réussir, on peut mettre en œuvre une politique du personnel adaptée à l’organisation tenant compte de l’âge. Si travailler implique moins «d’obligations» et plus de «plaisir», on tient le coup plus longtemps.

La théorie de l’autodétermination est une méthode pour travailler sur cette motivation. Elle a été conçue par Edward Deci et Richard Ryan et repose sur trois besoins psychologiques fondamentaux. Il s’agit des besoins :
→ d’autonomie : pouvoir prendre soi-même des décisions et avoir des choix (suffisants) pour le faire ;
→ de reconnaissance de ses compétences (ou de son talent) : si l’on est pris «au sérieux», on relève les défis avec joie et on reste ouvert au changement ;
→ de connexion relationnelle : le désir de faire partie d’une équipe solide, au sein de laquelle on peut partager ses pensées et sentiments avec ses collègues.

L’homme fonctionne de manière optimale et peut grandir en tant qu’individu lorsque ces trois besoins fondamentaux sont satisfaits. Comment cette théorie de l’autodétermination peut-elle s’appliquer au thème «travailler plus longtemps» ?

Bonhomme

LE PREMIER PILIER : L’AUTONOMIE

Le premier pilier est le besoin d’autonomie. La plupart des travailleurs aiment choisir leurs propres tâches ou la façon de les effectuer. On parle de motivation intrinsèque. Avoir un supérieur qui assigne les missions en expliquant clairement leur importance permet, également, d’effectuer la tâche avec motivation. Cela donne (presque) le même sentiment que l’autonomie totale.

Pour parvenir à l’autonomie, on doit permettre la participation des collaborateurs. Des recherches récentes menées auprès de plus de 15.000 employés de plus de 140 organisations en Belgique montrent que la participation contribue à une plus grande joie du travail, tant pour les jeunes que pour les personnes plus âgées.
La participation entraîne une diminution de la fatigue ou du besoin de récupération ainsi qu’une meilleure qualité de sommeil. Les changements au travail gênent moins. Les employés plus âgés devrait avoir plus d’influence informelle sur ce qui se passe dans l’organisation, en raison de leur ancienneté (et donc de leur grande expérience), mais c’est de moins en moins le cas.
 Les possibilités d’accroître la participation comprennent la flexibilité des horaires, l’accentuation du travail d’équipe avec des concertations informelles en groupe, l’adaptation de la méthode ou la procédure de travail au rythme ou à l’expérience pratique. De plus, les initiatives prises par les collaborateurs mêmes sont plus facilement suivies.
Lors de l’attribution des responsabilités, on doit tenir compte à la fois des talents et compétences des membres de l’équipe, ainsi que de leurs souhaits et désirs. S’ils parviennent à mieux concilier leur vie professionnelle et leur vie privée, ils seront plus impliqués. Prévoyez des moments d’interaction réguliers où les employés expliquent ce que leur expérience leur apprend pour que tous puissent en tirer des leçons. S’ils ont des questions spécifiques, ils peuvent les poser à ce moment-là.
De cette façon, chacun a une meilleure idée de ce qui se passe et de ce qui pourrait être changé. La meilleure façon de mettre en valeur cette atmosphère ouverte est de faire en sorte que l’ensemble de l’organisation se comporte en accord avec elle. Assurez-vous, en tant que direction, d’être en mesure d’expliquer le choix des suggestions, des demandes, des décisions et des objectifs à réaliser. Donnez aussi à vos employés la possibilité d’agir comme bon leur semble afin d’obtenir des résultats positifs. Enfin et surtout, répétez votre message. Il vaut mieux le dire une fois de trop qu’une fois trop peu. 

 En ce qui concerne l’autonomie, il est intéressant d’assurer une offre de carrières sensée. Cela implique la mise en oeuvre d’une politique du personnel qui tient compte des phases de la vie. Essayez d’établir une bonne harmonie entre les caractéristiques de l’emploi et les besoins de l’employé. Ce faisant, tenez compte de la phase de la vie de l’employé plutôt que de son âge. Tout le monde n’achète pas une maison ou n’a pas des enfants au même moment, tout le monde n’a pas le même besoin d’un travail bien rémunéré ou de temps pour soi.
 Il existe de nombreuses options pour diriger une carrière. On peut les diviser en 3 catégories :
→ Changement vertical ou la promotion : on monte dans la hiérarchie et on reçoit plus de responsabilités. Il s’agit d’un défi avec plus de possibilités de carrière.
 → Mouvement horizontal : on obtient un poste équivalent dans l’organigramme. Il repose sur des connaissances et des compétences différentes, mais se situe au même niveau de responsabilité. Il s’agit d’un défi d’essayer quelque chose de nouveau.
→ Changement de carrière ou rétrogradation : on obtient un emploi moins stressant avec moins de responsabilités. Il peut s’agir d’un travail moins fatigant physiquement. On est peut-être à la recherche de nouveaux défis en dehors de l’environnement de travail.

Les possibilités pour modéliser un travail sont presque illimitées : travailler à temps partiel ou à temps plein, au même endroit et plus près de chez soi, sortir du système de travail posté et passer à un emploi de neuf à cinq, la charge de travail est-elle trop élevée, le défi n’est-il plus assez stimulant, puis-je suffisamment mettre à profit mes talents… ?

touches

LE DEUXIÈME PILIER : LA COMPÉTENCE

Lorsque l’on se sent compétent, on assume les tâches avec confiance, on fait ce que l’on sait bien faire, on développe ses talents. Cela contribue à la perspicacité et procure une solide motivation. La qualité de cette motivation détermine l’âge jusqu’auquel on veut travailler. Lorsque l’on passe d’une motivation contrôlée (on est obligé, parce que le patron le dit) à une motivation autonome (on le veut, parce que l’on aime le faire et on le trouve utile), nous sommes sur la bonne voie. Cela réduit considérablement le risque d’une absence prolongée.

Ceux qui se sentent "obligés’"sont absents deux fois plus longtemps et plus fréquemment que tous les autres employés, ont plus de plaintes de stress et de tension. Plus notre motivation est autonome, plus le risque d’un burn-out est faible. Partez des talents individuels de vos collaborateurs, prenez-les comme base et assurez-vous que chacun se développe de manière optimale.

Travaillez au développement de compétences et de talents. Offrez des moments ou des occasions d’apprentissage en grandes quantités et appropriés. Faites appel à des coaches, des réseaux d’apprentissage ou des échanges d’expériences entre équipes pour contrer l’ennui ou la dégradation de l’implication. Assurez-vous, donc, qu’il y ait suffisamment de variation dans la carrière de vos employés. Trop de routine réduit les connaissances et les compétences à une seule tâche. On peut peut-être la perfectionner, mais pas indéfiniment.
En tant qu’organisation, on peut mettre à profit l’expertise accumulée au fil des années du salarié plus âgé en l’utilisant comme coach ou parrain/marraine des nouveaux arrivants. De cette façon, ils peuvent introduire leurs successeurs dans le réseau qu’ils ont constitué entre-temps. Lorsqu’il s’agit des technologies de l’information ou de techniques de pointe, le rôle peut parfois être inversé : les jeunes forment les anciens. Si on peut faire en sorte que les deux groupes apprennent l’un de l’autre, on fait coup double !
Donnez régulièrement du retour positif. Cela augmente la prise de conscience de leur compétence. Un retour négatif la réduit. Donnez plus souvent une tape dans le dos et dites «merci». Un petit geste ou un mot peuvent donner un coup de pouce.
Un travail faisable permet de travailler plus longtemps. Il est motivant et réduit le stress. Afin de rendre le travail faisable, on doit, tout d’abord en ajuster les exigences :
→ la pression de travail
→ la charge émotionnelle, cognitive et physique
→ la distribution des tâches
→ les conflits hiérarchiques
→ l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée.

Les solutions se trouvent dans l’adaptation des procédures, le team building, les dispositifs ergonomiques, l’utilisation des compétences et des talents, une autonomie suffisante et le soutien social des collègues, des managers et de la famille.

LE TROISIÈME PILIER : LA CONNEXION

Si chaque employé se sent bien dans son travail, avec ses collègues et dans l’organisation, chacun d’entre eux fera de son mieux pour atteindre les objectifs. On évite alors la concurrence stérile. Un bon esprit d’équipe crée une excellente équipe.
La question la plus importante, bien sûr, est la suivante : comment créer une atmosphère attrayante dans laquelle chacun peut s’épanouir ?
 Il faut d’abord bien connaître tous les employés. Si l’on travaille dans une organisation trop grande pour connaître tout le monde, il est important de connaître ses collègues directs et d’avoir des contacts avec des personnes d’autres départements. En maintenant des contacts personnels, on montre de l’intérêt et de la reconnaissance. Essayez également de ne pas perdre de vue les uns et les autres aux moments exigeants générateurs de stress. Un «bonjour, comment ça va, aujourd’hui» ou un remerciement pour le respect d’un délai ne constituent qu’un petit effort et signifient une bonne stimulation pour retrousser ses manches avec plaisir.
Le 2ème pilier des compétences joue également un rôle important dans les contacts personnels. Si on connaît les aptitudes et les préférences de son personnel et si on en tient compte (en mettant en évidence ces compétences autant que possible), on obtient de meilleurs résultats. Pensez au parrainage du point précédent.
Stimulez la relation avec les collègues directs afin de créer une vision partagée sur la méthode de travail, la répartition des tâches et les objectifs de l’organisation. Cela se fait en encourageant le networking. Cela peut faire l’objet de discussions et des changements bien fondés peuvent être introduits dans les procédures ou les structures : rotations de postes, formations spécifiques réorganisations, … de nombreux changements devraient être possibles. C’est ainsi que l’on garde les travailleurs alertes et impliqués.

On peut, en plus des accords techniques et professionnels, prêter attention à la santé physique et psychologique de ses employés : en plaçant une corbeille à fruits dans le réfectoire, en remboursant une partie de l’abonnement fitness ou en offrant une allocation vélo. La plupart des collègues apprécient vraiment de tels déclencheurs. Pour rendre l’équilibre travail-vie personnelle plus stable, il existe de nombreuses options, telles que :
→ les horaires flottants
→ un service lunch attrayant et équilibré
→ un service de repassage
→ une crèche
→ …

Afin de maintenir l’employé plus âgé à bord, il peut être envisagé de réduire partiellement son temps de travail (mi-temps ou un ou plusieurs jours de repos). Grâce à telles dispositions, il n’est plus impossible de respecter l’obligation de travailler plus longtemps.

HERMAN VERDYCK